在共同学习和学习辅导过程中,常常遇到一些同修和学员,有一些特别大的目标,这是好事,说明更多的人越来越有了大的志向和目标,当我听到这里的时候,我就发自内心的佩服这些人的大志向和原始动力,遗憾的是自己就没有这样大的志向和目标。
当持续听下去的时候,就感觉到了可怕和不安:
另一种声音是,只要有了大志向就会心生万法
还有一种呈现,自己不敢给别人说自己的志向和目标
还有一种状态是,天天说自己的大志向大目标,确说不出落地践行的路径和方法。
对大目标的落地践上,在我的认知思维理念和行动中,是这样的模型逻辑:
第一步,精准描绘自己的志向和目标
志向是什么,目标是什么,必须可以量化精准才能方便落地践行,只有把自己的志向和目标精准的描绘出来,才可以做为驱动力和目标。
这里所说的精准描绘不是技术上的、数据上的、数量上的描述,而是定性的描绘,要能说清楚:
一是,我做的事是什么,要精准定义,明确定义和简单明了的定义,只有这样才能把想法转化为可落地践行的规划或方案。
二是,我为什么要做这件事,就是深挖做这件目的,找到驱动力的原点和给被服务带来的价值和利益。
三是,我要做的具体事情什么
四是,我计划落地践行的措施是
五是,我要解决的具体问题是
六是,这样做所带来的效益和利益
七是,做好这件事,可以划分的阶段是
八是,我将会采取的商业模式和给合作伙伴带来的利益
第二步,把自己的梦想规划形成路演提纲
把以上的问题要点转化为路演提纲,构想撰写路演提纲,把自己的梦想和规划分享给更多的人,争取获得更多人的支持、参与、加入,这样大志向大目标就有了更多的人来扛了,聚集了更多的力量,才能把大志向大目标实现。
第三步,剖析实现志向目标需要的前提条件
一个大的志向和目标要得到实现,一定需要一些前提条件,把这些前提条件一一的梳理出来,逐渐逐项的进行落地,就会离大目标的实现更近一步了。
一是,实现大目标需要的资源,进行更加详细的梳理和规则
二是,实现大目标需要的能力,进行更加具体的梳理和规划
三是,实现大目标的结构模块,进行明确和区分,就方便落地践行
四是,实现大目标采用的商业模式需要创造和论证,只有通过了论证才能落地践行
五是,实现大目标需要划分的阶段目标,并进行核心要素描绘
六是,对实现各阶段目标需要的团队和人才问题进行明确细化
第四步,盘点当下拥有的资源和能力
对自己拥有和可调动的资源与能力进行盘点,与实现大目标需要的资源和能力进行对比分析,找在存在的差距,并制定出解决存在差距的解决方案
第五步,逐阶段逐模块的解决问题
当完成以上四步之后,就可以逐步的按阶段模块进行落地践行,对遇到的问题进行及时解决,对方案依据实际情况进行及时的优化调整。
实施—调整—优化—再实施—再调整—再优化,直到目标实现。
比如说:任正非的华为,就是这样做的,心目中有一个模糊的目标,对目标进行细化,形成可以落地践行的具体的方案:
做了第一步,想实现自己的梦想,必须有自己的产品,开启了华为独立研发新产品的历程,克服了种种困难,跨越了种种挑战,把若干种不可能变成了可能,是信心、是毅力、是付出、是努力创造了N多的辉煌,形成了第一步突破。
做了第二步,华为基本法,当企业发展一定阶段,团队的凝聚力战斗力和企业文化的规范、激活和引导价值,就需要重新塑造,通过《华为基本法》重新塑造了团队的凝聚力和战斗力,开启了华为的新篇章。
做了第三步,跟咨询公司学习,当团队形成了一定规模之后,就会僵化和固化,认知思维理念行为也就会越来越固化,只能维持现状和持续的发展,要想跨越发展不太现实,只有通过跟咨询公司学习,突破固有认知、思维、理念和行为的局限性,把团队和团队的每一个人的认知、思维、理念和行为提升到一种更高的维度,才具备了做更多大的事业基础和要素,这是华为的第三步。
做了第四步,备胎计划
华正非预想到了未来可能遇到的问题,并做了预防方案,这就是备胎计划,并且执行的非常到位,在关键时候给华为调整运营模式获得了时间上的可能性。
做了第五步,军团模式破局解困
依据国际国内和自身情况,做的决策。
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